今週のトピック
医療行政情報
厚生労働省の集計によると、医療機関や介護施設などの求人者が職員を採用するため職業紹
介事業者に支払う2022 年度の平均手数料が、医師では1 件当たり98.4 万円に上った。
看護師や准看護師は63 万円、施設介護や訪問介護の職員では54.6 万円だった。
厚労省は、職業紹介事業者を選ぶ際に今回の集計結果を参考にするよう医療機関や介護施設・
事業所に呼び掛けている。
1 件当たりの職種別の手数料額を全国10 ブロックごとに見ると、医師で最も大きいのは「四
国」の119.5 万円。「南関東」（115.2 万円）や「中国」（107.2 万円）も高かった。一方、
手数料額が最も小さかったのは「近畿」（62.6 万円）で、ほかは「北陸」（74.5 万円）や「北
関東・甲信」（75.4 万円）など。「四国」と「近畿」とでは平均手数料に1.9 倍の格差がある。
看護師・准看護師では、最大が「北陸」の74.1 万円で、「東海」（70.6 万円）、「南関東」
（70.2 万円）などが続いた。これに対して、「北海道」（33.8 万円）や「北関東・甲信」（43.7
万円）、「四国」（51.2 万円）などは手数料額が小さかった。
●介護職員では地域差少なく
施設介護や訪問介護の職員については、「中国」（59.3 万円）や「四国」（58.2 万円）、「北
陸」（56.7 万円）で高く、「北関東・甲信」（48 万円）や「九州」（52.8 万円）、「東北」（53.2
万円）などが低かった。
厚労省では、事業所ごとの常用就職件数（無期雇用または4 カ月以上の期間を定めて雇用さ
れる職員）とそれに係る手数料の総額から平均手数料を算出した。職業紹介事業を巡っては、
「祝い金」などの名目で求職者に金銭などを提供して求職の申し込みの勧奨を行うことは指針
で禁止されている。
しかし、職業紹介事業者が自ら紹介した就職者に「転職したら祝い金を提供する」などと持
ちかけて転職を勧奨し、求人者から手数料収入を繰り返し得ようとする事例が後を絶たず、人
手不足が続く医療機関や介護施設・事業所の経営を手数料が圧迫していると指摘されている。
新たな地域医療構想、日病が意見書
高齢化がピークを迎える2040 年ごろを想定して都道府県が作る新たな地域医療構想を巡
り、日本病院会は8 日、高齢者救急や在宅医療、「かかりつけ医機能」など地域に必要な医療
を提供する医療機関への財政的な支援を訴える意見書を厚生労働省に出した。
日病の意見書は、以下など6 項目。
▼医療圏の見直し ▼病院の医療機能 ▼財政的基盤の整備と援助等
そのうち医療圏に関しては、現在の二次医療圏や構想区域と、地域の人口構成や疾病構造、
医療機関の整備状況に大きなずれが生じているとして、実態に即した単位（医療圏）に見直す
必要性を指摘した。その上で、見直しに当たっては、85 歳以上の誤嚥性肺炎など手術を必ず
しも必要としない医療と、65 歳以下に発生頻度が高い手術を必要とする医療とに分け、それ
ぞれ医療圏を考える必要があるとしている。
病院の医療機能に関しては、これまでの入院だけでなく外来や救急、在宅機能も考慮して病
院機能を明確にすることを提案した。
医療経営Q&A
育成面接の進め方
Q.人事評価の結果を職員にフィードバックし、能力開発へつなげる育成面接について教えてください。
育成面接は、能力開発の締めくくりの話し合いという位置づけにあります。
一定期間の経過後、スタッフ一人ひとりの目標に対する成果について評価を行います。
この際、評価結果だけでなく、その結果に至った要因をスタッフにフィードバックし、事態の改善やさらなる動機づけを行わなくてはなりません。
■育成面接の進め方（手順とポイント）
リレーション作り：
まずスタッフが何でも話せるような雰囲気作りと信頼関係作りをする。そのため、今期の労をねぎらい、今までの業務を認め、スタッフに関心を持っていることを示し、最近の仕事の状況を聴くことから始める。
たとえ今期の働きぶりが良くなかったとしても、最初から脅かす態度や、咎めるような態度があれば、スタッフは何も話さなくなる。
スタッフの自己評価をきく：
今期の自己評価を確認し、結果についてのスタッフの考えを聴く。結果だけでなく、プロセスについても十分耳を傾ける。「この点については、どう考える？」というように質問をし、その中からスタッフの優れている点や改善点についてスタッフが気付いているところ、気付いていないところを把握する。
管理者の評価を述べる：
具体的事実と評価基準に基づいて、管理者の評価をはっきり伝える。
優れていた点を伝える：
管理者の評価を伝えた後、例え評価が低かったときでもプロセスに優れていた点があれば、積極的に認める。スタッフが自分の優れていた点に気付いていない点があれば、特に積極的にフィードバックする。管理者はスタッフが努力したことも、当たり前と思いがちだが、当たり前のこともきちんと認めることが必要である。スタッフが管理者の評価に不満を持つこともある。「これはどうしてＣなのですか？」「どうせＣでしょうね」というように、遠回しに不満を言うこともある。
このように評価を巡って、スタッフとの間に摩擦がある場合は、①プロセスでスタッフの優れていた点を十分認めていたかどうか。②スタッフへの関わりや指導が不十分であったかどうかを、考えてみる必要がある。
改善点を明確にする：
評価結果から改善を促す点を明確にし、どう改善していくかについてスタッフと十分に話し合いをする。ここで留意しなければならないことは「こうしなさい」「ああしなさい」と指示・命令をするのではなく、スタッフ自身に問題点を気付かせ、それをどう改善するか、そのためには何をするかを考えさせることである。
育成点を話し合う：
育成点について話し合う。管理者の考えを押しつけるのではなく、あくまでも２人で考え、解決していくという姿勢を持つ。スタッフの優れた点を強化し、自己肯定感を持たせること、スタッフに改善の方向と具体的な方法を気付かせ、改善意欲を持たせること、そしていつからどのように始めるのか、具体的に合意することが必要となる。
クロージング：
最後に、今回話し合ったこと、合意したことをスタッフにまとめさせる。管理者からは期待していること、共に歩んでいくことを伝え、激励する。
評価対象期間の設定
Q.人事評価を行うに当たって、評価期間をどのように設定すればよいのでしょうか。
人事評価の目的により様々ですが、昇給については過去１年間、賞与については過去６ヶ月間（賞与算定期間にあわせて）を対象期間とするのが一般的です。評価項目としては、情意評価、成績評価は年２回、能力評価は年１回実施します。
（１）昇給のための人事評価
昇給は通常年１回行われます。例えば、4月1日付けで昇給を実施するときは、そこまでの1年間（前年の4月1日～当年3月31日）を対象として、主に能力評価を実施します。
（２）賞与のための人事評価
賞与支給は、年2回～3回の支給日と算定期間を決めるのが一般的です。例えば夏期賞与の場合、6月15日を支給日として、当年1月～6月までを算定期間とします。人事評価の対象期間も賞与の算定期間と同一とし、評価期間中の情意評価、成績評価を実施します。
（３）昇進・昇格のための人事評価
昇進・昇格の実施に先立つ1年間を人事評価の対象とします。評価項目はすべてを対象とし、総合的に鑑みる必要があります。
（４）評価回数や評価時期の例
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